Nel 1978 il sociologo britannico Barry Turner pubblicò Man-made Disasters, un'analisi di numerosi rapporti di inchieste pubbliche su incidenti avvenuti nel Regno Unito, tra cui la frana della discarica mineraria di Aberfan del 1966, che travolse una scuola. La sua tesi fu rivoluzionaria: i disastri non sono eventi improvvisi né puramente tecnici, ma il prodotto di processi organizzativi e culturali che si sviluppano per lunghi periodi.
Turner introdusse il concetto di periodo di incubazione: un intervallo, che può durare anni, durante il quale si accumulano eventi e segnali discordanti rispetto alle convinzioni ufficiali sui rischi, senza che l'organizzazione li riconosca. Le ragioni sono ricorrenti: credenze consolidate che portano a ignorare le informazioni contrarie, difficoltà di comunicazione tra reparti ed enti, informazioni disperse tra molte persone, sottovalutazione dei pericoli emergenti, rispetto formale delle regole anche quando sono diventate inadeguate.
La lezione per un'azienda di oggi è molto concreta. In uno stabilimento possono convivere per anni piccole perdite da una tubazione di vapore, segnalazioni di vibrazioni anomale ignorate perché l'impianto «ha sempre fatto così», manutenzioni rinviate per motivi di budget, competenze perse con il pensionamento dei tecnici esperti. Ciascun elemento, preso da solo, appare tollerabile. Il RSPP che conosce Turner impara a cercare questi segnali deboli e a domandarsi quali informazioni stanno circolando senza arrivare a chi ha il potere di decidere.