In risposta al pessimismo di Perrow, a partire dagli anni Ottanta un gruppo di ricercatori dell'Università della California a Berkeley, tra cui Todd La Porte, Karlene Roberts e Gene Rochlin, studiò organizzazioni che operano in condizioni di elevata complessità e accoppiamento stretto ma registrano pochissimi incidenti gravi: portaerei, controllo del traffico aereo, alcune centrali elettriche. Queste realtà furono chiamate High Reliability Organizations, organizzazioni ad alta affidabilità.
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe, nel libro Managing the Unexpected, hanno sintetizzato i tratti comuni in cinque principi. Il primo è la preoccupazione per il fallimento: ogni piccolo errore è trattato come sintomo di un possibile problema più grande. Il secondo è la riluttanza a semplificare le interpretazioni: si diffida delle spiegazioni comode e si cercano punti di vista diversi. Il terzo è la sensibilità per le operazioni: chi decide mantiene un quadro aggiornato di ciò che accade davvero in prima linea. Il quarto è l'impegno verso la resilienza: si sviluppa la capacità di contenere e recuperare gli errori quando accadono. Il quinto è la deferenza verso la competenza: nelle situazioni critiche le decisioni passano a chi ne sa di più, indipendentemente dal grado gerarchico.
Il primo sottolinea i limiti strutturali dei sistemi, la seconda le capacità organizzative che permettono di gestirli. Per il RSPP le due prospettive sono complementari: ridurre complessità e accoppiamento dove si può, e sviluppare le pratiche di affidabilità dove non si può.