Con root cause analysis si indica una famiglia di tecniche che condividono una logica: risalire dalla manifestazione del problema alle sue origini organizzative, documentando ogni legame causa-effetto con fatti verificati. Le tecniche più usate nelle aziende, che vedremo in dettaglio, sono i cinque perché, il diagramma di Ishikawa e l'albero delle cause; in ambito istituzionale italiano si aggiunge il modello Infor.MO.
Una questione pratica decisiva è quando fermarsi. Risalire all'infinito porta a cause generiche e non gestibili, come la crisi del settore o la natura umana. Fermarsi troppo presto lascia l'analisi al livello del comportamento individuale. Un criterio diffuso considera adeguato il livello raggiunto quando la causa individuata è sotto il controllo dell'organizzazione, quando la sua correzione previene ragionevolmente il ripetersi dell'evento e di eventi analoghi, e quando ulteriori domande non portano a fattori su cui l'azienda può intervenire.
Un secondo principio riguarda la distinzione tra causa e condizione. Il pavimento bagnato in un reparto di lavaggio è una condizione stabile, non una causa: lo diventa se manca un sistema di drenaggio previsto o se le calzature consegnate non sono adatte. Infine, ogni affermazione causale deve poter rispondere alla domanda: come lo sappiamo? Se la risposta è una deduzione non verificata, va indicata come ipotesi e sottoposta a ulteriori accertamenti prima di entrare nelle conclusioni.