Il RSPP non ha potere gerarchico sui reparti e, nella maggior parte delle organizzazioni, non dispone di budget proprio. L'art. 33 gli attribuisce compiti di individuazione dei fattori di rischio, elaborazione delle misure e delle procedure, proposta dei programmi di formazione e informazione, partecipazione alla riunione periodica. La sua efficacia dipende quindi quasi interamente dalla capacità di influenza.
L'influenza si costruisce con tre leve. La competenza riconosciuta, cioè dare risposte tecnicamente solide e pratiche, evitando di rifugiarsi nel «lo dice la norma». La relazione, cioè conoscere le persone, i loro vincoli e i loro obiettivi, presentandosi come alleato e non come controllore. La capacità di tradurre: spiegare a un responsabile di produzione che un riparo interbloccato riduce i fermi per microinfortuni, o a un responsabile acquisti che un DPI scelto male genera resi e contestazioni.
Alcuni comportamenti indeboliscono rapidamente la posizione del RSPP: proporre misure senza averle discusse con chi le deve applicare, presentarsi in reparto solo dopo un infortunio, usare il registro delle non conformità come strumento di potere. Al contrario, rafforzano la sua leadership la puntualità nelle risposte, la disponibilità a cambiare idea davanti a un argomento valido degli operatori e la capacità di far apparire come successo della linea un miglioramento che lui stesso ha proposto. In sintesi, l'autorevolezza del RSPP si misura da quante volte viene cercato prima che una decisione sia presa.