Un'azienda metalmeccanica di circa centottanta dipendenti produce gruppi di trasmissione per macchine agricole. Dopo l'acquisizione di un grande cliente il reparto montaggio è passato da un turno a due, con straordinari il sabato. In un anno le assenze brevi sono raddoppiate, tre operai esperti si sono dimessi e il numero di near miss legati a montaggi errati è aumentato. Il medico competente riferisce un incremento di disturbi del sonno e lamentele di tensione muscolare alle spalle.
L'RSPP organizza con il gruppo di lavoro un questionario sul reparto e due focus group per turno. Emergono domanda alta e controllo basso: la sequenza di montaggio cambia più volte al giorno per le urgenze del cliente, comunicate direttamente dal commerciale ai capisquadra. Il supporto è basso nel secondo turno, coperto da un solo preposto appena nominato. Il riconoscimento è percepito come assente: il premio di produzione è legato al fatturato aziendale e non al lavoro del reparto.
Il piano concordato con la direzione prevede il congelamento della programmazione giornaliera alle ore quattordici del giorno precedente, salvo emergenze autorizzate dal responsabile di produzione; l'affiancamento del nuovo preposto con un capoturno esperto e un percorso formativo sulla gestione del gruppo; un indicatore di reparto nel sistema premiante; rotazioni tra postazioni pesanti e leggere. La verifica a sei mesi confronta assenze, near miss, dimissioni e una seconda rilevazione breve con lo stesso questionario.